生产型企业的采购面向的采购对象可分为2大类：主料（用于♀直接生产产品的原材料）、辅料（MRO——辅助生◆产的辅料）。合理的采购物料，投入︻生产的流程构成一条庞大的采购供应链。
直接投入生产的主料一直是采购的着重点！采购每天都从高层面管控采购供应链，但在操作中常常会卡在订〇单的枝末环节上，这种枝末环节耗时极大，往往导致整体效率降低。主料较为单一，却也如此难以▃管理，品类多样价格难定的辅料（MRO）更加。
订单其实是▲供◥应链管理的一个基本分子（另一个々是供应商），表面上低级，其实不然。采购和供应链的问题，大多是来自对这两个分子的处理ㄨ不妥。其实业界人士每天都在做，却"只缘身在此山中▓"，整天忙着砍价◥、追料，真正能做好、能解决这两个层面问题的寥寥无几。
我们可以两个三角形诠︼释。
采购的大多精力花在琐碎杂务上（订单层面、包含繁〓杂的MRO采购），例如下单、跟单、追料、验货、收货、付款等，整天处于救火状态顾此薄彼，结果是挤占了高附加∩值任务的时间，导致供应商层面重要但不紧急的事没法及时完成，或者根本就没时间去做。这些重要但不紧急的事，例如供↑应商选择与总体绩效管理，如果ζ处理不当，日后到了订单层面，就导致更多订单层面的♂问题，进一步蚕食供应商管理层面的时间，形成恶性循环，结果是整〇个采购组织深陷日常运作的泥淖。
而良性循环则从右边的倒三角开始。供应商层面的事情，例如供应↙商评估、选择、签约和绩效管理，一旦理顺了、做到位，订单∑层的麻烦就相对少很多，采购就有更多的时间和精力来处理供应商层面的事，从而让订单层次的问题更少，这样㊣ 就走上良性循环的道路。
从左边正三角到右边的倒三角有三条路可走：（1）借助信息技术，自动化订单操作的很多任务，把资源解放出来，用于供应商管理；（2）把供应商管理与订单∞操作分离，划定专门的资源从事供应商管理；（3）外包，签订长期、框架☉性协议。这三种方式可相辅相成，并不排斥。
先说信息技术。订单操作的很多任务，例如请购、下单、核算、付款，都可以∴自动化，让信息系统来做。这看上去挺简单▓，但因为要触及很多人长期以来的工作习惯，往往需要自上而下的推动，周期较长。单一的主料在执行中尚可，但是对于仅占采购总成※本16%却供应商繁多、比价比质耗时★极长的MRO辅料并不能起到好的管控作用。
再说两层分离。两层分离把供应商管理与订单处理分开，在管理层面设立供应商经理、商品经理、供应商工程师等职位，负责供应商战略和总体绩效；在操作ω 层设立采购员、质检员、催货员等职位，专门从事订单层面的日程』工作。两层分离在资源上确保有专门力○量来管理供应商，却会导致投入的人力成本居高不下，管理↑汇报冗长，衔接繁琐。
最后说框架协议。这项方案专利」于辅料采购模式，mro采购开支非常分散，本来某个采购项有3个优质供应商就足够了，结果有▆多个供应商在供货。这意味着采购得去管理多个供应商，管△理资源摊得太薄，加大了大管理◆难度。采购额太分散，公司缺乏核心供应商，公司对应众多供应商来说都不是主要客户，当大范围的短缺时，采购比价询价问题层出不穷，在质量上也引不◆起供应商足够的重视。这些都成了供应商后续管◎理的灾难，是公司资源消耗的无底洞。这问题是¤所有生产企业，面★临的困境。通过与第三方服务商签订框架协议，可以很好的确定价格机ξ制范围，以及降低未来々一段时间的年度价格。
库控是一家专业从事MRO供应链管理的MRO服务外包公司，自有MRO工业品超市和MRO实体店及供应链管理团队的强大支持，为生产企业提供□MRO全方面外包优化降本服务，10年口碑，值得信赖！
从“正三角”到“倒三角”是个趋势。库控让公司花在战略性的↘“大采购”上的时间越来越多。耗费在操作层面的“小采购”上的时间越来越少。从根本№上分流、重点管控采购环节。
